到底谁才是我们的顾客？这似乎是个很简单的问题，付钱的就是我们的顾客啊！但事实上，有很多老板没有把更多的眼光放在我们已经有的顾客身上，而是天天想着我该如何让更多的顾客来到自己的门店。听起来后者似乎没什么问题，但是他似乎忘了“近悦远来”的道理，让身边人幸福，远处的人才会来。如果当下的顾客我们没有服务好，却天天想着如何引流拉新，那岂不是将经营之道本末倒置。那么我们该如何分析、识别我们的顾客？就是我们要解决的第一个问题....
海底捞创始人张勇曾经说过，客人是一桌一桌抓来的。抓一个不认识的人会被报警，抓一个认识的人却可能让友谊延续下去，这就是餐厅经营最简单也最困难的地方。识别顾客→分析顾客→认识顾客，海底捞前CIO施琦老师为我们疏通了一条通路，告诉大家如何通过对顾客数据的多层次掌握，通过洞察顾客，去洞察自身门店，去让这种洞察策动门店的各类行动。
如果将门店的生意比作一个池子，比如说一个月有5000个顾客入店消费，如果有25%的转化率，也就是说有1000个顾客进入了“顾客池子”；如果这5000个顾客有50%的注册会员转化率，那么就有2500个左右的顾客进入了顾客池子，考虑到这2500中有老顾客，那么就是说有2000个新增顾客入池。
池子有进水、有出水，出水就是那些来过以后不再光顾的。把生意浓缩到这个池子里看就很简单，过了几年后，池子里水是多了还是少了，就看得出这个生意到底是扩张了还是萎缩了。
识别顾客的场景多种多样，主要分为正餐和快餐的场景。
在正餐场景中，如果是一桌多人使用手机点菜，那么门店可以比较容易地识别到这桌
在快餐场景中，高峰时段用扫码点餐的方法，顾客识别效率最高；低峰时段推荐使用一个轻量化的pos，让服务员帮助顾客快速点单，这样通过服务设计也能够快速地把顾客识别出来。识别顾客之后，接下来的工作就是分析顾客，这里一共有三个数据模型，告诉你如何分析识别到的顾客数据，来了解自己的经营情况，以及下一步的调整方向。
第一个是门店对比模型，可以根据顾客数量和顾客质量两个维度，把门店分为四种类型：
1. 流量型。 这类门店的选址往往位于房租较高、客流量较大的位置，顾客数量高、但质量偏低。
2. 社区型。 这类门店往往有一波稳定的复购顾客，但顾客池子容量并不大。
3. 目标性。这是真正运营顾客的理想型，顾客池子大、复购频次高，这样的店是最可持续发展、最能抵抗风险的。
4. 新店。 这往往是很多从零开始起步的门店，顾客池子小、未形成稳定复购、顾客质量不佳等。
第三个是生意分解模型，分析顾客对整体营业额的贡献度。以下图为例，一家中等规模的门店，其50万月销售额是由以下四类顾客贡献的：
1.只来一次的顾客，25万元；
2. 偶尔来的顾客，15万元；
3. 常客，5万元；
4. 流失的顾客，5万元。
如果这家企业的下一个目标是让月营业额冲上75万，这四个部分一定不是同比例增长的，经营者应该重点关注，增加偶尔来一次的顾客、和经常来的顾客的销售贡献。
如何了解顾客的真实需求呢？一般有三个比较常见的方法。
第一种是问卷，但这个数据的问题是缺乏准确性、全面性，问卷的设计是很复杂的，一个仓促写就的问卷题目、在一个不恰当的时间被发给顾客，那么你得到的只能是偏差巨大的答案，或样本量不足的数据。
第二种是第三方平台，外卖平台或者大众点评上的评价，他们同样有局限性，比如说一个消费频次较高的客人不太会每次都留下自己的评价。和前者一样，主动权完全在消费者一侧，他们可写可不写。
第三种，是我们强烈推荐的方法，也是一个“笨办法”。 线上电商跨越地理限制把产品卖到全国各地，而线下开一家餐厅只能辐射周围一公里，这是实体餐饮的劣势，但在其中的优势，是商家能接触到的这群有限的顾客，是能够与每个人面对面的，而没有什么比这种近距离的、有一定时长的服务更能准确、深度了解顾客需求的，线下餐饮这个天然的场景，是能够采集到的高质量的数据的。
如说当顾客完成扫码点餐的时候，如果这个门店有一个专职的人手，能在设备上看见顾客基本的信息、标签等，就可以根据这个马上对顾客提供针对性的服务和产品，在顾客拥有较好观感或者产生不错的沟通时，就可以和顾客进行更进一步的访谈，详细了解其服务体验与意见建议，及时进行经营上的调整。
这些访谈得来的反馈，又能够进一步导入顾客的信息中，使得顾客在系统里的“形象”愈加丰满，和当年商家与顾客其乐融融的场景相类似，这就是多年来“养成”老顾客的办法，唯一不同的是，今天的市场上已经有更多流程配套工具，让顾客的信息被更好地记录在中枢系统中，让更多不同的服务员、更多的门店都能和顾客快速地“打成一片”。
我们公司曾经服务过的一个正餐品牌，一个月内出现过复购的顾客只有3.6%，但在追加了面对面访谈后，这个数字猛增到13%，做餐饮的人都明白，这近10%的客流增长能带来多少的实际收入增长。
