这是目前国内大部分开发商的通病，他们习惯于先把房子盖好然后再考虑招商的问题。这些开发商在住宅开发的时候就是这么做的，先盖房子再卖房，也赚得盆满钵满。他们就认为这种做法是理所当然的，全然看不到住宅市场在过去多年的时间里都是一个卖方市场，市场处于供不应求的状态，做为开发商只要具备拿地和拿贷款的能力，只要能把房子盖起来，自然不愁卖。在这种市场上，开发商已经被惯坏了，开发商对前期规划的重视程度远远不够，其营销哲学还停留在以企业为中心的生产时代、产品朝代和推销时代，还没有演进到真正以客户为中心的营销时代。
住宅开发转向商业地产开发，整个游戏规则面临着巨大的变化，开发商面对的客户不再是个体为主的自然人，而是一家家商业机构，商业地产是为下游的商业机构提供一个经营场所的，开发商盖的房子要靠商家来买单的，商家对选址的要求，要考虑地段、商圈、业态、建筑结构和功能、成本等多重因素，当这些要求不被满足的时候，商家是不会进驻的。不少开发商在建筑设计上存在大量硬伤，开发商前期规划的时候不考虑下游商家的需求，等盖完房再招商，其结果自然就是商业物业的长期闲置。
2、第二错：市场定位盲目追求大体量、高档次
对商业地产来讲，脱离市场需求的大体量就是找死!商业地产土地成本的要求迫使开发商追求市场定位的高档次以实现经济效益最大化，但这种脱离市场需求的高档次会把开发商带入陷阱。
在商业地产市场，即便有商铺投资者介入，这个产业链最终的买单者一定是消费者，商家要靠消费者真实的消费需求支撑，而真实的消费需求是很难产生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商业地产市场，商业物业的闲置已经成为一个非常突出的矛盾，当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候，很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼。供与求之间矛盾非常尖锐，人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给，大量商业地产的供给都是无效供给，商业地产的供求方面存在着严重的结构性失衡。
3、第三错：主力店一定要先国际大品牌
一部分开发商从万达那里取经学习订单式开发模式，最热衷的就是捆绑世界商业巨头，所以沃尔玛等国际商业巨头变得分外吃香。万达捆绑沃尔玛，目的在于利用他们的招牌提升万达商业物业的价值，同时利用沃尔玛们的示范效应，解决招商的问题，以及产权商铺的销售问题，最终实现“堤内损失堤外补”。但沃尔玛可不是廉价的“托儿”，开发商要想利用世界商业巨头，必然要付出巨大的代价，那就是远低于市场平均水平的租金!
某些开发商为了招商业巨头进驻，甚至是不惜血本，山西太原某开发商，开发了一个二十多万平米的SHOPPINGMALL，房子盖完招不来主力店，竟然不惜免十年租金招沃尔玛进驻!北京的某商业项目，为了招LV进驻，也是开出了八年免租金的条件!如此一来，开发商面临巨大的收回投资的压力，只能寻求“堤内损失堤外补”，一是大幅度提高非主力店小商户的租金，小商户缺少品牌号召力，在开发商面前只能任人宰割，当他们无力承担高额租金的时候，只能是不断地关门撤店!在开发商与零售商的博弈中，正应了中国一句老话：“店大欺客，客大欺店”。
另外一种“堤内损失堤外补”的措施，就是利用产权式商铺，将商业物业分割出售，利用世界商业巨头的号召力，通过媒体进行疯狂炒作，最后把商铺卖出天价，以此收回大部分前期投资。万达的一代、二代商业广场，就是如此，但这种做法无疑为后期的商业经营埋下了隐患，沈阳、长春等地的万达商业广场都因此引起与商铺投资者的纠纷，万达被商铺投资者以商业欺诈告上了法庭。所以，开发商在招商中，万达的订单式开发模式是值得学习的，与世界商业巨头的战略联盟也是价值的，但万达早期过分依赖世界商业巨头做主力店反过来过度盘剥小商户和商铺投资者的模式是需要反思的。
4、第四错：重销售招商、轻后期运营
开发商做商业地产，重销售招商、轻后期运营的原因在于：
(1)金融体系对开发商的支持是只提供项目开发贷款，要求开发商以销售回款作为还款保障，以不动产作为抵押和担保，开发商迫于资金压力不得走以销售为主的路子;
(2)开发商做住宅开发时形成的习惯和思维定势也是以卖为主，一卖了之;
(3)以运营为主的商业地产开发模式已经超出了开发商的经营范围和核心能力，开发商不能也不想靠长期运营获得收益。
但以卖为主的商业地产开发模式与商业地产本身的运作规律存在着巨大的冲突，除了沿街商铺、社区商铺、写字楼和高层公寓的底商以外、多数综合性商业物体量规模都非常巨大，远非一般个人投资者所能承受，而商业机构出于财务上现金流、资产流动性、资金利用效率等层面的考虑，基本都视采取租房经营的方式，而基本不会买房经营，所以开发商出售变现的方式走不通了。前两年开发商热衷将大型商业物业分割产权进行出售，但实践中几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境，实践证明这条路也是走不通的。
第五错：售价和租金定价严重透支行业利益
商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域，开发商是要靠商家来买单的，这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律，有几点是需要开发商认真思考:
(1)商圈的成长周期要求发展商实行养鱼政策
一家商业机构进驻一栋商业物业，其收入的增长曲线是一条生命周期曲线，即包括培育期、成长期、稳定期和衰退期。在商家经营的前3年，尤其是大型商业机构，需要3～5年的市场培育期，如果商圈相对成熟，培育期相应会缩短，至少需要2～3年才能进入稳定经营阶段，如果是属于新社区，则商圈的成熟需要5～8 年时间，这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策;
(2)商家收益率趋于平均化
商业流通业和其他服务业大多属于竞争很充分的行业，进入壁垒低、信息透明文化程度高、竞争非常激烈，行业收益率趋于平均化，比如大型零售业的净利润只有3～4%，这样就决定了商家对成本的承受是有底线的，商业企业对成本的敏感要比地产商高得多;
(3)租金要考虑商家的承受能力
商业机构在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论再战略上还是战术上都要对招商问题起高度重视，而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，再培育期要给商家喘息的机会，要奉行养鱼政策。
现在大部分开发商，是从短时间积累了大量财富的住宅市场转型而来的，往往有一种强烈的暴发户心态，他们认为商业地产比住宅市场利润更丰厚，商业企业比一般自然人具有更强的支付能力，属于更肥的猪，不杀白不杀。所以开发商不论是出售还是出租，定价策略上都是采取杀猪定价策略，狠宰一刀，提前透支了商铺投资者和商家未来多年的商业利益，严重扭曲了商业地产上下游的商业关系;杀猪策略违反商业地产内在规律的要求，必然要遭到市场的报复。
第六错：认为只要招商成功就万事大吉了
中国开发商做商业地产，对招商的心态多数都是被逼无奈的，卖不成了只能招商，招商完了，开发商就觉得可解脱了!其实，对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理，对此，开发商就鞭长莫及了。
所以多数开发商对后期运营管理不够重视，即便在招商时做了许诺，在招商完成后，基本上流于口号和形式。有的开发商自己成立物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理;极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种商业管理公司往往缺少自己的经营思想和经营动力，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。
第七错：“唯开业率是图”与“唯商品档次是图”
目前在招商过程中，两个普通存在的问题就是—“惟开业率是图”和“惟商品档次是图”两种观点。
惟开业率是图：表现为一切以开业率为中心，以开业时间为中心，为了这一目标而放弃对商家和商品品质的要求。
惟商品档次是图：不表现为对开业和开业时间的高要求，而是表现为对商品和商家的高要求。
如果说，前面一种现象造成的一个直接后果是商场匆匆开业，那么后面一种现象造成的一个直接后果就是商场迟迟不能开业。惟商品档次是图的招商策略要求购物中心经营的商品都有很好的品牌，由很好的商家来经营。这样就在有限的品牌与庞大的商业面积之间产生了直接的矛盾。
一个购物中心成功的招商策略首先应当对当地商业经济进行真实而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重庆解放碑步行街地王大厦的第二次招商，即生动地说明了这一现象：西格玛百货最初想以个性化及差异化来有别于其他的商场，在解放碑商圈中独树一帜，但是理想和现实的差距实在太大。受当时百货业不景气的影响，知名的大品牌面对新开张的西格玛，大多抱着观望的态度。西格玛百货为了应付开业，在品牌的选择上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于开业后慢慢调整。这样的做法一开始就使西格玛百货的商品失去对消费者的吸引力，逛了一次商场后就没有太多印象了。
惟开业率是图的招商即使实现了开业率100%.也不能获得经营上的成功，这样的招商结果将制造商业结构的离心力，并导致整体商业经营结构在开业不久之后即分崩离析。同样，惟商品档次是图的招商策略的负面作用也是巨大的。北京的恒基中心的经营定位失败也是一个典型的案例。恒基中心开业之初，是以世界顶尖品牌作为经营定位的，但开业运营之后，由于商品的经营档次单一，商场内的客流量极为稀少，全年的租金收入仅1500万元。客流量的不理想，致使商场的经营为被动，并在五年内四次变脸。
