从2012年至今，万达电商发展已满三年。万达集团董事长王健林此前表示，万达2015年将开始第四次转型，从地产企业转向服务企业，到2020年，万达电商将是万达集团的四个板块之一。
尽管O2O是大势所趋，但万达的电商摸索一直未见太多起色。有业内人士向记者称，过去，万达本身对电商的战略和组织架构也没想清楚，其战略经历过几次变化，这是造成其频繁换帅的重要原因。
企业文化冲突
自万达电商成立以来，其人才流失的新闻一直不绝于耳。很多时候，高管的在职时间是以月为单位计算的。
2012年12月，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛确认出任万达电商总经理，随之而来的还有阿里、谷歌等互联网公司的高管。
不过到了2013年8月，龚义涛便正式宣布离职。同时，万达IT部门接管万达电商，许多团队成员纷纷离开。
又过了4个月，万达电商COO马海平离职，选择在O2O领域重新创业。而马海平的前任刘思军，任职时间也十分短。据悉，除了高层频繁变动，万达电商的中层在近一两年内也大量流失。
到了2014年8月，万达与百度、腾讯签署战略合作协议，共同出资在香港注册成立万达电子商务公司，注册资金50亿元，同时宣布董策接任万达电商CEO一职。与董策同时任命的还有原高朋网副总裁高峡，任万达电商COO；原美国新蛋网大洛杉矶地区CIO曹大军，任万达电商CTO。
而眼下，董策的离职，距他入职还差一个月才满一年。
有业内人士称，高管的频繁流失与万达本身的企业文化不无关系。众所周知，万达是一家实行军事化管理的传统企业，这种相对保守的企业文化，与讲究不断创新与试错的互联网文化并不合拍。在内部沟通和观念上，两种思维模式的矛盾重重。
“在传统企业向互联网转型的过程中，不仅是万达电商，绝大部分企业的CEO都不好过。”艾媒咨询CEO张毅称。在他看来，传统企业打江山的方式是“省吃俭用”，将营收和利润看得很重，而这恰恰和互联网企业的思路完全相反。举例来说，电商企业需要砸钱获取用户，但传统公司强调投入产出比，财务总监一定会问，砸了这么多钱下去，会产生多少收入？这种情况下，两种思路很难融合。
据悉，龚义涛离职后也给予了回应。他认为，互联网思维的核心就是用户第一和快速试错，“企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户”。
换言之，互联网行业需要自由度很高的工作环境和容忍犯错的企业氛围，这些方面万达可能比较缺乏，使其无法留下真正成熟的电商人才。
而万达与腾讯、百度的合作，似乎也不容乐观。毕竟，三方各怀心思，企业文化也不同，较难形成合力。一个明显例子是，腾讯如今正积极与传统零售商协同布局O2O，推出微信购物；百度则以搜索和地图定位业务为基础，打通线上线下资源，将推出新型电商平台“百度Mall”，这些与万达电商形成了竞争关系。此外，以基础的用户体系来说，三方在打通的过程中，也很可能出现利益结算和分成机制的矛盾。
尽管“腾百万”看起来具有互补优势，但不难发现，万达占70%、腾讯和百度各占15%的股权比例，可能意味着后两者的投入不足。“在这个组合中，腾讯和百度没有发力，它们三者没有形成1+1+1>3的效果。”地幔集团首席战略官袁俊表示。
况且，百度和腾讯并非国内电商行业的老大。此前，腾讯旗下的易迅网还与京东合并。一定程度上，腾讯是甩掉了电商的包袱，专注于做移动社交服务。
战略摇摆
据悉，龚义涛此前帮助万达电商完成从0到1的过程：搭建起O2O架构，制定O2O整体策略，确立以线下为主，用互联网和电商的方法和技术优化线下，为其核心资产商业地产保值增值的目标。
2013年年底上线的万汇网，业务涵盖了百货、美食、影院、KTV等领域。万汇网定位于万达广场的O2O智能电子商务平台，为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、礼品兑换等资讯与服务。
不过，万达内部认为万汇网的“格局太小”，于是携手腾讯与百度重新打造了“飞凡网”。今年3月28日，历时近7个月，耗资50亿打造的万达电商平台“飞凡网”正式上线试运营。
据了解，飞凡网以移动终端为主要入口，为消费人群提供以体验式消费为主的一站式O2O服务，并提供智慧停车、智慧餐饮、智慧电影、智慧购物、智慧亲子、智慧秀场、智慧乐园等全新O2O智慧服务。
和飞凡O2O平台一起上线的，还有“飞凡一卡通”和“飞凡积分联盟”。
不过，飞凡网的探索和推进同样没有达到预期。有业内人士直言，如果在街上随机调查几个人，很少有人知道飞凡网。“这说明万达电商在品牌打造和流量获取上，做得还很不够。”
显然，在电商的白热化市场，几家巨头已经分割了绝大部分市场份额，留给万达闪转腾挪的机会很少。尽管万达拥有资金优势和丰富的线下资源，但依托于万达广场的商铺和产品系列，在其他电商平台上一般也可以找到。在价格上，万达电商也不会产生持久的优势。
一位接近万达的人士向记者称，他去年上半年曾听说万达想从线上获取流量导入线下商场，“但这显然是行不通的。”该人士表示，shopping mall内的客流只可能是商场所在地三到五公里内的人群，从这个角度看，在线上的流量购买没有意义。“事实上，万达广场内有的是优质流量，只要将这些店内流量导到电商平台上去就很好了，这一步完成后再考虑新用户的成长。”但他同时坦言，即便万达从店内获取流量，这一做法启动的障碍也非常大。
在此基础上，国内购物中心超常发展后产生了过剩，很多商场内的客流不足。就万达而言，很多地方的万达广场所处位置不那么繁华，并非在城市核心商圈内。在二三线城市，万达广场人流不足已经导致百货、影院等设施产生亏损。这种情况下，O2O的开展自然会遭遇实际困难，而原先构想中那些基于用户行为的大数据分析，也就成了无源之水。
事实上，不只是万达，国内购物中心的O2O探索本身也没有找到一种清晰的模式。眼下，不少传统零售企业开设了线上商城，但到目前为止，很少有做得有声有色的。电商业目前除了需要大把烧钱外，品牌沉淀、用户口碑和供应链的积累仍是其核心竞争力。就这一点而言，万达旗下的各业务线发展电商并不成熟，何况以电商整合集团的IT、营销、售后服务等环节，难度也非常大。
不得不说，此前苏宁从传统线下零售涉足电商时走的也是类似的路线。万达未来的愿景，正是苏宁过去和现在正在做的。苏宁转型付出了相当大的代价。而比苏宁晚几年进入电商的万达，拥有比苏宁更加丰富的业务和品类，整合起来会更加复杂。
