新的一年已经拉开序幕，作为反败为胜的关键年，其重要性不言而喻。很多餐企早已制定了全年的奋斗规划和目标。有规划当然是好的，但必须指出的是，很多企业的战略规划，都是空谈，是口号，是梦想，难以落地，对企业发展没什么实际帮助。
怎么制定靠谱的新年规划？什么样的规划才有利于企业发展？如何确保制定的规划和战略，员工能理解、门店能落地？
前段时间，我写了一篇关于如何制定2021年战略规划的文章。很多读者说很有收获，希望我写得更详细一点。
如何理解战略规划，执行战略落地？今天，我再分享一些思考。
01.明年增长20%，不是战略
在讨论如何做战略规划，战略落地之前，我们要先知道，什么不是“战略”。
“我们明年的目标，是增长20%。”这不是战略。
不管有没有誓师大会，不管有没有让每个人扛旗子，不管宣誓时多么慷慨激昂，这都不是战略。
明年增长20%，是眼前的事情，是已经确定的方向，是已经固化的思维。
战略一定是更远的远方。
们需要始终思考的，是如何实现5倍、10倍以上的指数级增长。这样才会跳出思考的束缚，激发组织潜力。
这是战略。想得远一点。想得大一点。具体要怎么思考？
02.五三一
我曾经分享过一个思考战略的基本方法：五三一。
看五年，想三年，认认真真干一年。
问问自己：
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哪件事情没有做，5年后自己一定会特别后悔？
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要做到什么地步，3年后的战略目标能够实现？
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为了能实现目标，1年时间里我要认真做什么？
看5年，是为了思考未来趋势。想3年，是为了制定战略目标。干1年，是为了变成具体行动。
从结果，往过程看。从远处，往近处看。从未来，往当下看。
但是，这就够了吗？你的思考，怎样能让员工们也能理解？
03.形成战略共识
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗；
上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。
你思考的是一只老虎，员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能会理解成一只鸡。
怎么办？
第一，写一封全员邮件。
向所有人同步你的思考：公司的方向，团队的管理方式，以及你对未来的安排。与大家同频。
第二，在会议上，老板亲自再讲。
因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师，别让人力资源代讲。就自己讲。
口才不好，不会讲怎么办？那就讲你喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人，处罚什么样的行为。
这些，就是公司战略和价值观的具象表现。
第三，月度或者季度的1 on 1对谈，再讲。
不断地沟通，同步，强调，以及听员工的反馈，会让你知道战略有没有被大家充分理解。
有思考，要形成共识。有共识，才有执行。
然后，形成共识的战略，怎么落地？
04.把目标，翻译成任务
组织的战略，是目标。是面向结果的语言。主要用来交流：做什么。（what）
但是，员工需要接收到明确的任务。任务，是面向过程的语言。主要用来交流：怎么做。（how）
战略落地，也就是把“目标”翻译成“任务”的过程。
认认真真干一年。今年我们的目标，是完成5000万的销售额，先打开市场。
但是，怎么完成？拆解，不是拆分。
团队5个人，每人领走1100万。一共5500万。多出来的500万，以防万一。这是拆分。
什么是拆解？每人1000万的销售业绩是结果，试着还原出做到1000万前面的动作。
每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的任务。
但是，翻译成任务，拆解为动作，就够了吗？
05.有责，还要有权
员工拿到的任务和动作，是“责任”。但只有“责任”不够，还要有与之匹配的“权力”。
你有没有说过类似这样的话：
-
和我意见一样，听你的；
-
和我意见不一样，听我的。
太霸道了。我们常说要相信员工，要充分授权，结果绕来绕去一大圈，还是要听你的。
老板对权力有迷恋，老板也对权力丧失有恐惧，所以经常牢牢攥死控制权，所以在工作的时候，这笔钱不能签字，那个人也不能招。
件件要请示，事事要汇报。员工想要大展拳脚，却难为无米之炊。这就是分责，却不授权。责任越担越重，权力越变越小。责和权，要对等。
那么，除了责权对等，还有吗？
06.有责，还要有利
还要有“利”，激励也要对等。
有些老板确实有这样的心理：又要马儿跑，又要马儿不吃草。然后，用“梦想”作为饲料。
有星辰大海的征途，当然很好。但是员工是一个具体的人，首要并且重要的，是让他们过好自己的一生。
工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力。该给的给。该配齐的配齐。
只有给到公允的待遇，才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。
再好的战略，都需要人来执行。每一个人，都应该责权利对等。偏废一个，战略都可能落实不下去。
07.不断复盘
把目标翻译成任务，让每个人责权利对等，然后在具体的行动上，不断复盘。
我讲过徒步“穹顶1纬度”，抵达北极点的故事。
徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89°北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。
可是，在浮冰上，怎么徒步呢？拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。
有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？
再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。
为什么要重新规划？因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。
执行战略，就是在浮冰上徒步。我们的战略，可以不变，但是路线和做法，可能一直在变。这就需要我们不断复盘。
哪些做得好，要保持的？哪些做得不好，要修正的？哪些是做错了，要停止的？
哪些是没有做，要开始的？复盘。
08.最后的话
所以，到底如何制定明年的战略？
看五年，想三年，认认真真干一年。把思考，变成共识。把共识，变成执行。在执行中，匹配责权利。责权利对等后，不断在行动中复盘。
战略，先有战略规划，后有战略落地。战略，需要组织的治理，也要个人的管理。
希望这篇文章可以给你些启发。祝你能看见趋势，也能坚定执行，制定出最符合自身的战略。
