“国家有宪法，华为有基本法，创业公司也要有大法原则。在一个共识的大法原则下创业，才能解决冲突矛盾，帮助初创公司做选择。对创业公司而言，干成是最大的公平，一定是结果为导向，效率为导向，有公平意识，但是不能以公平为导向。”刘老木说。
在刘老木看来，创业过程说的多做的更多，应该实事虚事一起干。其中有八点对初创公司很具借鉴意义。
一是，从同学朋友前同事下手解决核心人才问题;
二是，用梦想逼大家All in ，不能让CEO一个人无路可退;
三是，学霸学渣要在同一个战壕里战斗;
四是，认清发展阶段，抓住管理红利;
五是，从来没有什么救世主，更没有所谓的专家;
六是，升维打击竞争对手，形成部门文化;
七是，干成是最大的公平，妇人之慈是企业的头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则;
八是，重视公司的价值体系，坚持理想、坚持愿景、坚持使命、坚持价值观。
“梦想就是做梦、追梦的过程，就是为吹下的牛逼持续买单的过程，所以吹牛并不可怕，公开吹牛其实就是为了让大家更好的监督自己，为出发时吹下的牛死磕到底。”刘老木说。
以下为刘老木分享实录，经i黑马整理：
一、解决核心人才问题：从同学朋友前同事下手
初创企业尤其天使阶段的公司招人是非常困难的。你到腾讯、阿里巴巴跟别人聊一天一夜，别人也不见得会加入你。有时候你会在一个社交场合碰到一些志同道合的创业伙伴，但因为你们没有磨合过，彼此不够了解，也不够信任，只是因为彼此都比较爱吹牛逼，走到了一起，这样的核心团队刚开始好象非常互补，后来撕逼的风险或许高得吓人。像一句歌词说的，“相爱总是简单，相处太难。”吹牛逼总是简单，买单太难。
所以我认为最初的时候，招人从同学朋友前同事下手是最好的。因为信任关系是最容易建立起来的，但跟同学朋友老同事下手是有套路的，不能跟他说趣学车就是好啊就是好，那样他不敢跟你搞。
我们公司的李颖27岁就是工信部人才交易中心最年轻的处长。如果我直接挖他，他肯定不愿意跟我们干，他在北京有房有车，正是仕途的上升期。但这个人颜值不高，是个急性子，在工信部估计很难混到部长的位置。当时我特意找了一篇文章，叫《杀死那个公务员》，当天晚上发给他，第二天他就找我了。
从高大上的金融男到趣学车这样的屌丝创业公司，甚至去街头卖艺，这个就是我们财务部的安有才。他之前在投行工作，后来调到壳牌石油总部做财务，那时候我刚到北京，就去找他，跟他说，你们这种大国企就像天兵天将，被孙悟空随便一打就不行了，你媳妇肯定不会尊重你们，为什么孙悟空就打不过山里的妖怪呢?山里的妖怪就像我们创业者，你想一想是继续留在这里当天兵天将被猴子欺负呢，还是跟我们去欺负猴子?这是决定你的家庭地位的。后来他毅然决然跟我们干了。
第三个人是品牌部的罗嘉俊。他来自一个3.5线城市，考了个2.5本大学，是正宗的“杀马特”，他女朋友在美国读硕士，本来去年9月份要到上海一家投行工作了，去年7月份来我们公司实习两个月。不知道为什么在趣学车待久了她喜欢这个地方。当时小姑娘的父亲找我谈话，说你们在做一件什么事情?我女儿能嫁给这样的杀马特?门不当户不对最终是不会幸福的，小伙子不幸福，我女儿也不幸福。我就跟小姑娘的父亲说，叔叔，这个世界上最好的门当户对就是两个一无所有的年轻人通过自己的努力成为百万富翁(单位是美金)。
这讲的是什么概念?要抓住罗嘉俊这个人的痛点，你跟一个杀马特说我们要做伟大的上市公司，他没有概念。他说我原来见过最多的钱是50万人民币，你跟我说一个亿，我没有概念。
还有传统驾校的校长。互联网的本质在这个领域不是颠覆，而是扁平和融合，趣学车要成为优秀传统驾校校长和教练的好朋友，帮助他们互联网化。但是刚开始的时候，帐户只有几万块钱的时候，我跟他们说我们要提升整个行业的效率，成为伟大的公司，别人会说你傻呀，我现在吃得好，穿得好，比你还更有钱，凭什么跟你干?这个时候，我们会说，你干得再大，赚得再多，也只是山里的妖怪，也没有天兵天将的社会地位!这样说的话，当时还是有些驾校校长会选择跟我们合作，甚至有的中小驾校的校长还会选择加入我们。
二、用梦想逼大家All in ，不能让CEO一个人无路可退
你能百分之百确保你们核心团队都是和你一样真的没有退路吗?如果有人是停薪留职，这种情况就非常糟糕，因为你们面对的压力是不一样的，目标是不一样的，最终沟通方式和频道不在一个地方，是个很大的麻烦，所以一定要想办法逼大家All in(i黑马注：全力以赴)。这个人再差，如果All in了，就会往一个好的方向走，再好，不All in，最终都会分道扬镳。
李颖处长当时走的时候，他们领导跟他说，“给你停薪留职，败了随时可以回来”。我一听就火了，你这样还怎么搞，如果败了，你回去，我们怎么办?所以不能停薪留职，败了也不能回工信部。
他一次醉酒做了承诺，我们特意录音录下来了。但他即使不回工信部，有这么多同事、朋友、部下搞别的东西也能赚很多钱，这条路也得堵死，至少堵一半。没想到他喝完酒说，All in就All in，败了我不回工信部，到东莞给人洗三个月脚，我老婆收银。
就像减肥一样，有时候公开一个承诺就是逼自己All in，这个东西他讲了以后做不到就是说话不算数。当你全部All in的时候，工作状态是不一样的。团队All in的结果是，一个小问题，有时候我觉得可以忽视，他们说，“不行!必须要解决。”
中国现在有三个机会，第一个是中产阶级崛起的消费升级，第二个是传统行业转型的服务升级，最后一个是高等教育普及之后的个人成就和梦想的升级。
前两个大家都比较清楚，最后一个是什么概念呢?现在行业里有很多90后的年轻驾校校长。他们对我说，如果不加入趣学车我可能再过三五年还是一个土豪校长，如果加入，可能失败，可能更糟糕，但是我觉得我正在改变这个行业，我有一种自豪感。这种事情在十五年之前是不可能发生的，但是现在大规模的发生给创业公司提供了人才储备。
三、学霸学渣要在同一个战壕里战斗
我经常跟别人讲，我们这个公司是学霸和学渣在同一个战壕里战斗，这一点非常重要。如果公司是产品技术驱动的，那好办，像腾讯一样的，就是书生。阿里巴巴刚开始的时候也好办，就是土匪。但是像我们这种劳动密集型的互联网驾校，就需要书生和土匪这两种完全不同的文化，用单一文化是解决不了问题的。
但是让这两种文化融合非常难，而这种融合一旦成功的话，这件事情就成功了一半，新老融合也会非常好。
那要怎么做到呢?我们公司一向都是尊重知识但绝不迷信学历。我们有技术和产品团队，他们以前经常说市场提出的需求是什么鬼，他们有没有受过高等教育?市场的小伙伴刚开始也会说，我们还是不是一家互联网公司，跟这帮码农提了个需求，上午10点半提的，APP到下午5点半了都没有更新。
今年3月份市场部在北京开城市负责人的述职会议，我让技术产品团队一起听。他们听到一线团队发传单怎么被保安抓起来的故事，觉得特别辛酸，有个技术的小伙伴李家行忍不住上去发表演讲的时候，声音都在颤抖，市场部晚上12点开完会，技术产品团队自己还开会到凌晨三点，说我们不能再让线下的兄弟们用发了霉杀猪刀打野猪了，我们要给他们做枪做炮，所以技术产品部的口号变成“没有枪没有炮，我们给你们造!”因为两个群我都在里面，我会把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。
作为CEO就是传递善意，激发他人的潜能和善意，我自己给自己定义就是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样我就有一种天然的优势，把大家联合在一起。
四、认清发展阶段，抓住管理红利，让“民主决策” 成为“独裁者”的保护伞
公司的发展是有阶段性的，初级阶段是个人英雄主义的胜利，中级阶段是集体智慧的胜利，高级阶段是哲学上的胜利。
趣学车有三个发展阶段：1、校中校模式，做大驾校中的小驾校，最多十亿人民币的估值;2、全国性的互联网驾校连锁品牌，品牌化、服务标准化、用户规模化、资产证券化、互联网信息化，这是一个建立行业品牌的过程，可以做到百亿规模;3、成为驾校运营商，帮助整个行业提升效率，为全国驾校提供免费的软件支持、系统支持，这个可以做到千亿规模。而这几个业务形态，在不同阶段是有不同打法的。
很多公司容易掉大坑，因为他们不知道在这个阶段什么是重点，如果趣学车刚开始的时候，我们定义为技术驱动型公司，天天把精力放在APP开发上就死了，在这个行业刚开始一定是业务驱动，或者是运营和品牌驱动，后来是资本财务驱动，最后到驾校运营商的时候绝对是产品技术驱动，反过来就很糟糕。
我发现，很多初创公司一冲上来不管三七二十一就做APP，业务简单得可以用微信服务号就解决了，为什么还要赶时髦做APP?前者的成本是后者的十分之一，效果都一样，最糟糕的是，你费了很大劲做出的APP并不是用户想要的，这样就傻眼了，连试错改错的机会都没有了。所以，一定要认清楚自己公司所处的具体的发展阶段，随着阶段转移工作重心。
趣学车刚开始外包做的APP，我简直都不敢看，尤其是吃饭和睡觉前不敢看，实在太丑了。但这是因为有了那个奇丑无比的1.0版本，才有了后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本，先解决“有没有”，再解决“好不好”，到了现在，我们的APP绝对是行业NO.1，在互联网学车当中绝对是第一，所以我说抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是“耍流氓”。
刚开始我们还坚持一种“三慢一快”的打法。实验阶段发展用户要慢，初创阶段核心团队股权分配要慢，用钱要慢，产品迭代速度要快。这绝对是有战略指导意义的。我们一个竞争对手冲上来就做大额补贴，但其实线下服务体系没准备好，一下来了几千单，结果只有200人得到服务，用户发展太快，一下就爆单了，爆单以后，口碑和品牌就很难再建立了。
股权分配要慢也很重要。产品、融资、技术、运营、市场，我们几个人志同道合，一拍板说我50%、你40%、他30%，还有他他他，每人10%，再留20%的期权池，刚开始大家皆大欢喜，后来才发现，“擦!股份加起来都超过了150%!”但这个过程当中首先大家信任关系没建立，第二点还要问“你们到底是一家什么样的公司?”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是财务驱动?不知道，也不知道怎么分?
如果一开始趣学车就把股份分了，事情发展多半会是这样：刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的，这样分下去是技术产品人员分到40%、50%的期权，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这个时候只剩下5%了，“90%利润是我们搞的，只有5%的股权是我们的”，做业务的人肯定不干，再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢，又该怎么分?再后面一个是阶段财务。我们现在并购驾校了，财务、法务也很重要，但到了这个时候，可能已经没有东西可以分了，这样会出大问题。
第三个慢是用钱要慢。碰到问题就说用钱来解决，我听到了头就大，都用钱解决了，要我们干嘛?趣分期当时跟某某贷惨烈厮杀的时候，某某贷说让所有校园代理薪水提50%，趣分期几千人的团队走掉了60%，这时候趣分期团队采取了简单粗暴的方式，走就走，让你走，我就不提薪，如果靠提工资提升自己的驱动力，那还得了?这帮出走的人到了某某贷之后，另外一家公司又加薪20%，这帮人又全走光了，但是趣分期留下的人就特别能打硬仗，事实证明他们的做法是对的。所以用钱一定要慢，一笔支出超过2千元都要发抖一下。
但是，产品迭代速度就一定要快。迭代是为了更好的服务和效率，是不断在发现问题、解决问题，是一种活力的体现。
公司的发展阶段，我们可以解读为“黑帮、公司、寡头”三个阶段，从黑帮到公司跨越很难，一开始哥们义气兄弟感情，但到“公司”阶段的时候就要求正规化专业化了，有很多制度约束它管理它，而且这是动态变化的过程，就像爬陡坡，难度非常大，尤其在A轮到B轮，B轮到C轮这个陡坡非常难。
所以领导力和管理能力就变得非常重要。我认为领导力的体现是信任，管理能力的体现是控制。初创阶段一定是领导力大于管理能力，所以刚开始的时候带你打仗就是信任你。在黑帮阶段信任一定要大于控制，不需要太多所谓的流程和管理，慢慢的信任等于控制，最后控制大于信任。成熟完善的大公司到最后肯定是控制大于信任的。
“黑帮”的胜利就是个人英雄主义的胜利，公司在这个阶段就是独裁，没什么好说的，CEO个人英雄主义。如果大区经理、城市经理也搞个人英雄主义，就很麻烦。这个阶段不要太担心别人说你“独裁”， “独裁”就“独裁”，“独裁”就不容易形成山头主义，干成搞大是最大的公平。
在初级阶段不需要太多的集体智慧，锁定方向减少内耗，快速调整、快速试错迭代。公司一两百人的时候更需要大家的集体智慧，这个时候很多小伙伴会把大量信息只跟CEO沟通，但这个时候CEO要做出的转变是，“别跟我沟通，我不想成为沟通的连接点，我们已经到了互联网创业公司的中级阶段，小伙伴必须形成可以平行沟通的能力。”这很重要，在这个阶段，CEO如果什么事都想参与就完了，如果永远是个人英雄主义，企业是无法做大做强的，最终还是会死在个人英雄主义上。
回头来讲，为什么创业初期一定要抓住管理红利?因为创业初期犯的错误是小错误，小错误形成集体共识成本很低，到大错误的时候可能公司就跨掉了，初创阶段是不停犯错误，错误犯了以后才有共识。
利不可独，谋不可众(i黑马注：曾国藩语)。我们可以把以后很大部分的期权股份让给大家，但需要保持对公司的控制权，公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大决策的时候，应该听大多数人的意见，和少数人商量，自己一个人做决定。我们发现在一些创业公司中，很多情况下，包括公司的CEO还有公司的核心团队成员，不是在lead别人而是在被lead，很多公司的决策不是站在公司整体利益的角度做决策，这是很大的问题。
五、从来没有什么救世主，更没有什么专家
创业公司在品牌、运营方面很难招到优秀的人，有些人希望通过外部专家来解决，这是偷懒的行为。创新创业是在完全不确定的情况下提供新的服务和新的产品，有些跨界过来的所谓专家，他们原有的一套打法是很难复制的，一个人如果对自己过去的经验过分自信，不对过去的打法进行升级的话，在新的创业环境里就会遇到大麻烦。
不能All in的外部顾问和专家都是耍流氓。我们自己是24小时在思考公司的大小事情，虽然你的专业特长不是做品牌或者运营，但是你对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最了解的，而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够，怎么给你做品牌定位?
创业团队通常会说，功劳归团队，责任归自己。专家怎么说?专家的说法是，出了问题就说团队不行，有了成绩就全归自己。这种不一致很恐怖。这些专家是无所谓的，他们做了100个Case，有一个案子成为独角兽就可以了，但你不能成为小白鼠，大家对风险的承受力和把控力是完全不一样的。所以，我们可以找专家向他虚心学习沟通，听他讲他的思维方式，在他的思维方式上升级，而不是外包给他做，我们一定要自己干。
感觉有少部分所谓的专家都是站在自己的角度思考问题，很难和创业团队达成共识。很多人都是精致的利己主义者，智商情商都很高，又有丰富的工作和教育背景，很圆润的沟通技巧，文采口才都很好，但是所说所做似乎都是在为自己哄抬身价证明自己能力强，而不是站在创业公司角度思考解决问题。总之，这些所谓的专家，更像是职业经理人，而不是真正的创业者。我觉得这些精致利己的职业经理人过早进入创业公司主导项目，是对创业公司发展的巨大伤害。
六、升维打击竞争对手，形成部门文化
在八维空间打击竞争对手，首先就是每天拿出一点时间来锻炼身体，像我们公司，每天上下午让码农、产品、运营等部门的小伙伴各做20分钟趣神操，楼下办健身卡，一周至少有一个小时的有氧运动，还会计入考勤。磨刀不误砍柴工，这样小伙伴会觉得我们是真的要一起战斗到底，大家归属感认同感都会很好，最主要的是小伙伴们的身体会好很多，还能在地球上活100多年。
形成部门文化对创业公司非常重要。我们运营部是直接对接学员和教练的，他们的口号是：学员是我爹，我妈是教练。市场部是什么?打胜仗打硬仗，站得高尿得远。品牌部：让品牌成为趣学车的光彩和守护者!财务部：世界上99%的事情都要靠钱来解决，剩余的1%呢?靠更多钱来解决。技术产品部：没有枪、没有炮，我们帮大家造!品控部：品控是趣学车的老大哥，想埋谁就埋谁。
还有一点非常重要——认清敌我友，团结一切可以团结的力量。什么叫战略?战略是从一个均衡挪到另外一个均衡，但在这个均衡上稍稍对我方有利就好，让竞争对手、友商和行业主要玩家不那么难受的跟着我们的节奏打，也要考虑对方的收益和感受。如果我们一冲进去就说我们是来颠覆这个行业的，马上这个行业传统玩家就会来攻击你。现在正是塑造全国性互联网驾校品牌的红利期，但品牌不可能只有一个，所以我们提出在这个行业中将会有几个甚至十几个全国性的互联网驾校品牌。同时，我们也提出至少在驾培行业，互联网的本质不是颠覆，而是扁平与融合。这样的信息和善意传递出去后，同行们觉得你是来帮助我们互联网化的，所以我们所受到的竞争对手的打击和当地政府的打击是最少的。
所以，不要轻易亮剑，亮剑精神说起来很好，做起来很难，再强大大家也不要轻易谈颠覆。中国共产党有8000多万党员，但是统战工作同样做得非常出色。
