O2O竞争之惨烈，如硅谷风投教父彼得泰勒《从0到1》中描述的那样：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。而在商业中，情形恰恰相反。企业成功的原因各有不同：每个垄断企业靠解决独一无二的问题获得垄断地位，而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。如何在红海的O2O竞争中突出重围，脱颖而出，建立自己的从0到1?
以下内容整理自我与邻里间CEO方智的对谈。邻里间在2014年获得千万级别天使投资，但方智一直不认为“烧钱”是O2O的出路。
O2O创业者普遍焦虑，源于许多O2O模式没有竞争壁垒。方智一直思考着社区O2O的壁垒在哪?
“非颠覆”社区O2O模式
“人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手上。”
社区O2O这两年一直是创业热点，“衣食住行”只要用互联网模式在其中一个领域获得成功，都是千亿估值平台级公司，何况是万亿级市场容量的社区服务O2O。
对于社区O2O，95%的创业者都是想绕过现有物业，某融了一亿人民币天使的社区O2O项目，曾经用邮寄明信片的方式来确定每一户户主的身份。这种上来就想在物业产业”闹革命“的方式，代价巨大，效率低下，并且会和整个传递物业处于“竞争”的不利位置。这是众多社区O2O项目死亡的主要原因。很多互联网创业者一直言之“颠覆”，实际上互联网的核心价值并不是什么“颠覆”(特别是与传统行业结合紧密的O2O领域)，而是解决行业痛点，为行业提高超预期的价值，大幅度提升传统产业效率及收益问题，从而快速淘汰“低效者”们。
一个切入O2O的创业者，想获得利基市场(niche market)，第一思考点应该是如何“提升产业效率”，才能真正利于竞争上风。估值高达30亿美金的外卖O2O平台饿了么，靠大幅提升餐厅翻台率整合市场，410亿美金估值的Uber提升了社会车俩的利用效率，滴滴快滴也大幅提升了出租车的接单效率......
从0到1的过程，怕的是无法把握事情的核心价值，而习惯性的想用用户运营数据与地推思维去解决一切问题。而后期出现的一批创业项目如社区O2O“邻里间”正是为传统小区物业提供企业级的互联网服务平台，实现“平台+运营”，通过提升传统物业企业效率来整合B端(物业)和C端(社区用户)，从而提升物业管理水平的，为社区用户构建全新的便利社区生活方式。服务社区用户的同时，帮助物业实现多元化增值收入。
以物业管理切入社区用户资源
“在静态世界里，垄断者只是收租人，购买者没有选择，这种人为造成的稀缺并不会带来新的价值;而现实世界是一个动态的世界，富有创意的垄断者创造出了崭新的事物，给消费者更多选择，这种创造成为了美好世界的推动力。”
根据社区O2O创业项目邻里间的调研，物业产业其实是一个行业分散(小公司林立)，效率低下的传统领域。全国物业总数为10.5万家，但是其中97.14%(10.1万家)都是中小物业公司。
传统的物业公司信息化、数据化差，导致管理效率极其低下。一个10栋楼左右的社区，需要上百名保安、保洁、管理人员。物业的通讯靠电话和对讲机，靠excel表格来管理信息。住户和物业基本上很难顺畅交通，物业不知道住户住哪栋楼，住户也不知道有需求如何找到相关物业。
根据产业实际情况确定了自己的核心策略：整合小B(中小物业公司)，通过互联网手段为物业公司提高效率，压缩成本，提升管理水平，同时增加收入。与物业公司结盟，获取社区用户，提供增值服务。
解决物业和业主的真正痛点
虽然现在所有公司都在焦虑中尝试拥抱互联网，但在以前社区O2O公司推广过程中，很多物业公司没有积极响应的主要原因是缺乏共赢点。传统物业公司最痛的点在于管理模式传统落后、收入低，加上由于信息不通畅，业主满意度低，社区住户物业费经常出现拖欠的情况，这是需要着重解决的这些“最疼的点”。
邻里间设计了数十种收费类型，覆盖了各种收费场景。对于用户来说，实现了快速的服务请求，通过邻里间快速享受物业服务，微信等线上支付手段等实现了在线缴费，资金快速回笼。对于物业人员来说，可以提高物业服务效率。为此，甚至有近100家物业公司主动求与邻里间进行合作。
从0到1建立的壁垒
有物业提供基础服务作为支撑，确保了社区住户对产品的打开频次。邻里间在为物业创造价值的同时，也为社区住户提供增值服务。这些服务包括家政、洗车、洗衣等生活O2O到家服务、也包括特色商品购买服务。目前邻里间电商的品类达到近1000个品类，共计4万个SKU，同时采用精准化营销与用户行为分析，在试点的社区中，购买转化率达到48%。
《从0到1》认为建立垄断企业的方法是：
“一个初创企业的完美目标是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者。开始很小，但必须在自己的市场内占主导地位。理由很简单：在一个小市场占主导地位比在大市场里要容易得多。Facebook发家就是利用此法，最开始从常青藤高校校园内社交起家。
扩大规模：一旦成功创造或是主导了一个利基市场，就要逐步扩展到相近市场，有核心事业逐步往外扩展。如亚马逊一开始主要精力在图书市场，形成垄断地位之后逐步扩展到相近的光盘、影像和软件，最后成为世界级的综合商店。京东也如此。
建立共赢点，不树产业内敌人，“3Q大战”就是典型的例子，360四处搞破坏，最终结果是核心竞争力被全行业全力围剿，最终失去竞争优势。”
职业经理人与创业者的差距不在于运营，团队管理等层面，而是对于竞争优势绝对深入思考。而我们正在实践着社区O2O的从0到1，通过不断的创新、打造超用户预期的价值、单点突破的互联网思维来建立社区O2O的竞争优势。
